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戴尔供应链分析报告

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戴尔供应链分析

戴尔供应链分析 huiyimoshi

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戴尔供应链分析

目录 (一)戴尔公司简介 ................................................................................ 1 (二)戴尔的企业文化 ............................................................................ 1 1,戴尔理念.........................................................................................1 2,员工调查.........................................................................................1 3,戴尔人才选拔 ................................................................................1 4,“戴尔灵魂”的主要内容 .................................................................1 (三)戴尔公司供应链上各主要节点介绍 ............................................ 2 1,采购部.............................................................................................2 2,外包情况.........................................................................................2 3,销售部.............................................................................................3 4,生产部门.........................................................................................3 5,库存.................................................................................................4 (四)会议主题 ........................................................................................ 6 1, 就戴尔的销售模式进行讨论分析,提出改进意见 .................6 2, 就戴尔公司采购问题展开讨论 .................................................7 3, 就疑戴尔售后服务展开讨论 .....................................................8

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(五)会议决定 ........................................................................................ 9

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(一)戴尔公司简介 1999 年, 戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。 2002 年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了 2003 年第一季度,戴尔再次取得领先地位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域 后,公司的股东们在 2003 年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。 戴尔的直接商业模式,即去除中间人直接向客户销售产品,使得公司 能够以更低廉的价格为客户提供各种产品,并保证送货上门。此外戴尔公 司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的 IT 产品及服 务提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公 司成为市场领导者的根本原因是: 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品 和服务,不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有 46,000 个雇员,在过去的四个财季中,戴尔公司的总营业额达到 414 亿美元。 (二)戴尔的企业文化 1,戴尔理念 在戴尔,管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系,以便 悉心听取员工的反馈, 不断完善管理, 从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。 2,员工调查 戴尔每年在公司内部举行两次员工调查,请员工评估对公司及相关管 理层的看法。此外,员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员 工提供了不断学*发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培 训,培养出大批本土化人才。 3,戴尔人才选拔 在选拔人才时,戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以 及综合素质外, 更注重他们是否理解客户至上的原则, 积极发挥创造性和主动性, 并具备良好的团队精神及获胜的热情。 4,“戴尔灵魂”的主要内容 (1) ,客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。 我们力求 与客户保持直接关系,向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务,从 而为其带来非凡的客户体验。 (2) ,戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努
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力。我们在全球市场力求发展,力求吸引并保留最佳人才。 (3) ,直接关系 我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业 道德,及时并合理地响应客户需求,与客户、合作伙伴、供应商开诚布公 地交流并建立有效关系,在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚 作风。 (4) ,全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值观及文化,力求在各市场取得利润增长,力求在全球 推行健康的商业环境,不论个人或公司均力求为社会作贡献。 (5) ,致胜精神 我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达 到卓越的运营管理,提供非凡的客户体验,领先于全球市场,成为人们所 熟知并向往的优秀公司及工作场所。 (三)戴尔公司供应链上各主要节点介绍: 1,采购部: 目前戴尔在全球的供应商有两三百个,和他们之间都有较稳定的合作关系, 其中戴尔在中国的供应商占主要地位,根据去年公司的数据显示,公司在中国的 采购额已超过 250 亿美元,中国成为公司全球采购中的重点地区,在去年全球 IT 产业低迷的背景下,公司把发展重心落在了中国,采取了一系列的投资策略, 比如,在中国成都建立了一个集生产,销售,服务为一体的综合运营中心,又在 上海设立了全球采购中心,收购了一些技术比较成熟的生产商,总体来说,公司 扩大对华投资,推动了在中国的物料采购,将会给我们部门带来非常重大的一项 挑战。 根据上述信息,公司今年全球采购的重点还将会是在中国,虽然公司扩大了 对华投资,但在中国联想 PC 机业务仍然占据着绝大部分市场,因为联想具有充 足和良好的供应商资源,所以我们建议公司应该采取纵向一体化战略,一部分控 股的形式整合上游供应商。 公司之前的采购模式中要求供应商在戴尔加工厂附*建立仓储中心,这就要 求公司与供应商之间具有相当高的合作关系。 但事实上, 这样也存在着一些风险。 首先, 一旦和供应商之间的关系出现问题, 就很可能在成功或不足的情况; 其次, 戴尔的这种模式很容易被其他企也模仿。 2,外包情况: 戴尔公司通过渠道为王赢得了全球世界第二的市场占有率, 之所以公司能有 强有力的竞争力,是它有一个高效的供应链,在这供应链中,戴尔把自已的一部 分业务外包给合作伙伴,使得其成本降低,在同行业有竞争优势。
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(1)零部件外包 戴尔企业是大型企业,具有大规模效应,在制造商做到上下游生产会给企业 带来庞大的规模,会拖累公司的发展,因而戴尔将其零部件外包给加盟商生产, 让加盟商形成规模效应,可以供应低成本零件,也可以减少自已的库存,提高自 已的库存周转率,可以在短时间内制造出产品,减少自已的成本,又可以挑选优 质的供应商,使供应商和企业牢牢的绑在一起,形成一条高效的供应链。进一步 强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。戴尔公司的零部件大都靠外包完成,这 些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续生产运营乃至整体生产运营。 因 此戴尔公司应慎重选择其供应商 外包的优点:1·给公司庞大的系统瘦身,有利于公司高效率的管理 2·可以给公司降低成本,增加库存的周转率,是戴尔短时间内完成订单 3·使企业有一个稳定的后勤保障,在原材料上不会被上游掐住,企业能 顺利的生产。 (2)服务外包 为了给顾客提供特别的服务,戴尔采用了代理服务商,专门向顾客提供服务 和支持,并且用一系列的制度来保证服务品质,控制外包厂商的技术水*,有效 地节约公司成本, 对公司的业务重点做出细分。 戴尔将服务外包, 降低运营成本, 既赢得客户的认可和忠诚,也赢得了市场。 在戴尔的供应链蓝图上, 还有一个特别之处, 即多出了 “代理服务商” 这一环节。 这些代理服务商并不是向顾客提供产品,而是提供服务和支持,这意味着戴尔把 服务也外包了。 采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持,又避 免了公司组织结构“过度庞大”的后果。 2001 年,戴尔在中国* 1700 个城市 建立了售后服务能力。我们把服务外包给合作伙伴。用户 70%的问题可以用电 话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决(这样比较节省客户的时间) ;剩 下 30%,通过合作伙伴在当地的工程师解决。 3,销售部: 戴尔采取了不同于其他 PC 厂商销售的直销模式,即消灭了中间商,直接把 产品和服务提供给消费者。改变传统的分销渠道,减少中间流通环节,从而降低 总成本,增强竞争力。在这里 “直销”只是表象,在其背后是强有力的供应链 管理的支撑。 严格的说,戴尔采取的是“直线”的模式:通过独一无二的高水 *的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。 直线模式与直销不同,直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能 够直接与公司互动,其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直 销可以被模仿,但直线模式却是很难模仿的,这也正是戴尔公司的真正的核心竞 争力。 4,生产部门: 众所周知,戴尔是“直销模式”。其实戴尔公司本身的生产部门下属的生产 车间是很少的,其大部分的生产都是靠供应商来提供,而其自身生产部门则只要 负责对零件进行组装成机。事实上,戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理
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——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供天生产的存货, 而我们的竞争对手则保存 30 天、45 天,甚至 90 天的存货。这就是区别。 特点: 1) 戴尔公司本身的生产部门并不直接生产零部件,而由供应商提供。 2) 戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,可以最快的速度将客户的最新信息反 馈给供应商,以便后者据此调整供应策略。与此同时,戴尔致力于同供应商 建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考 虑了与供应商的配合,从而为戴尔的生产提供有利保证。 3) 当硬盘之类的通用部件原料不足时,主管人员就会立即与后备供应商协商。 一旦所有供应渠道都无法解决问题,那么就与销售和营销人员进行磋商,反 向影响市场。比如:对于某种需求正旺的物件,我们可以延长交货时间;或 者反向地实施某种促销活动:比如如果短缺索尼牌 17 英寸显示器,就降价 提供 19 英寸显示器。这样,大量需求会发生相应变动。 4) 及时对订单进行整合,对既有的原材料进行分拣,需要什么原材料就下订单 给供应商,货到了生产线上才进行产权交易,之前的库存都是供应商的。 对于戴尔公司生产物流供应环节, 我觉得最大的成功之处就是它将公司在生 产库存方面的压力全部转移到供应商身上,同时,这样也给戴尔公司减少了生产 成本,达到了双方互利的效果。另外在原材料采购上反应迅速、敏捷,并于其他 部门积极协调,保证了生产的顺利进行。戴尔独特的管理模式也吸引了更多有实 力的供应商,为戴尔的生产奠定了有利基础。 但是,我觉得其在生产供应环节还可以适当进行一些改进:首先;公司完全按照 客户需要销售电脑,一对一销售在时间上可能有一些浪费,可适当对客户需要分 类整合,面向一部分群体进行营销销售。其次就是,公司应该在客户需要和市场 前景预测等方面增加相应关注, 以防止某款机型特别受欢迎时发生供应不足的问 题。另外生产部门直接生产零部件,而由供应商提供存在一定的风险性,所以, 在选择生产供应商时应有非常严格的要求:我认为要想成为戴尔的供应商,企业 必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特 别是供应能力必须长期稳定。 5,库存: 在企业生产中,库存是由于无法预测未来需求变化,而又要保持不间断的生 产经营活动必须配置的资源。但是,过量的库存会诱发企业管理中诸多问题,例 如资金周转慢、产品积压等。因此如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中 能够实现零库存,企业管理中的大部分问题就会随之解决。 (1) ,戴尔公司在库存方面是低库存的,接*于所谓的零库存。从整个供应 链的角度来说,产品从供货商到制造商最终达到销售商,库存并没有消失,只是 将其面临的库存压力全部转移到了供应商那边。 成本和风险也是随库存在企业间 的转移而转移。 (2) ,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”,而是通过双向管理其供应链, 通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳*衡点,实现
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“永久性库存*衡” (3) ,戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存 该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货,即通 知供货商 4 小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库,从而导致 供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率,也增加了制造商的成 本。 (4) ,戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库 由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准 时制物流,精细物流组织模式,按销售定单排产。 (5) ,以信息代替存货 通过强化信息优势,戴尔整合了供应商库存协作关系,并在实践中,成功地 磨合出了供应商的送货能力。 这样的库存管理模式要求:供应商零距离;信息强化优势;工人高效率的组装管 理员等 其缺点在于: 一旦供应链被破坏, 或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产, 企业生产经营的稳定性将会受到影响,经营风险加大。 为了保证能够按照合同约定频繁小量配送,供应商可能要求额外加价, 企业因此丧失了从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益(也就是折 扣) 。 零库存的实现难度大、管理成本高 当各供应商为了自身的生存,扩展自己新的供货合作伙伴时,戴尔的市 场竞争力就会降低。 建议: 1) 对供应商的选择严格谨慎对待 做到人人了解推行零库存管理 2) 树立全提员工对减少库存的认识。 的意义,形成推行零库存管理的良好氛围。 3) 每隔一段时间要进行原材料采购价位调查 4) 严格奖惩制度,每一个供应链环节都要进行严格的管理。在零库存 管理系统中,企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空 前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错,都 会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度,来保 障生产经营活动顺序顺利进行。 5) 与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,应在多方面照顾供应商的 利益,支持供应商的发展。双方实现共赢
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6) 在业务运作上,为避免因零库存导致的采购成本上升。应该向供应商承诺长期
合作,即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误,就应该把消化不 了的采购额转移到别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益 (四)会议主题

对*期的销售财务等报表进行分析总结, 发现戴尔就其供应链上还是存在着 一定的问题,问题主要出现在三个方面上,此次会议主要就这三个问题进行了讨 论分析,并制定了解决方案。 1, 就戴尔的销售模式进行讨论分析,提出改进意见: : 一,戴尔直销模式的优点: 1) 大大减低了消费者的购买成本,提高了产品的吸引力: 通过消灭中间商,戴尔大大压缩了从生产到销售给最终用户中间环节上 的成本和价格加成,我们知道,经销商和分销商在经营的过程中首先需要支 付店面的租金,员工的工资及其他的营业成本,尤其在中国房地产的泡沫无 形中推动着租金的上涨,其在销售成本所占的比重是非常大的,再则他们也 要获取一定的利润,而所有的这一些都会被计算在产品的销售价格中。因此 可以说谁能够把销售的渠道层次降到最少,他就能在竞争中获得更大的筹 码,就如管理中提倡的组织结构的扁*化一样,销售渠道的扁*化能够使企 业获益更大。 2) 戴尔按单生产销售的方式最大程度的满足了顾客的需求,同有利于企业 充分把握市场的变化,生产顾客需要的产品,提高了产品的满意度和知 名度: 当今的市场变幻莫测,尤其像戴尔的高科技企业,其产品的时效性和保 鲜性是非常的低的,往往是一个产品还没有成熟就有其他更好的产品出现, 产品的折价率非常高,就如前几年当 MP3 在校园方兴未艾的时刻就出现了 MP4、MP5 结果是 MP3 渐渐淡出了人们的视线,只能转向二三线城市、城镇去 发展。戴尔的这种按单生产销售方式能够保证产品被顾客接受,不至于出现 大幅度折价的现象。 3) 直销的模式最大程度的降低了库存量,降低了库存成本,戴尔的按单生 产销售的流程是,顾客通过网络等一些方式向公司发出订单,公司根据 这些订单组织供应商供货,并在最短的时间内完成生产最后把产品给客 户。戴尔在整个的生产销售过程中,零部件的库存成本转嫁给了供货商, 而产成品在公司停留的时间也十分的短,一般来说,戴尔的库存周期只 有 4 天,相比一般生产厂商 60 天的库存周期,戴尔真的是遥遥领先。 4) 直销的方式有利于保持品牌的价值和公司的形象: 传统的渠道销售模式虽然有利于在短时间内打开市场,抢占市场份额, 但经销商的素质对品牌的影响会很大,很多时候,一些经销商的不合理做法 往往会伤害品牌价值,比如说价格歧视,不到位的服务,销售有质量问题的 产品,而直销的方式有利于加强对销售的控制,减少与客户的纠纷,建立良 好的客户关系,保持良好的对外形象。
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二,戴尔直销的缺陷及在中国发展存在的问题: 1) 戴尔的零库存把库存成本转嫁给了供货商,因此难以与其建立长期的合 作伙伴关系,在与其在谈判的过程中较为被动。 2) 按单生产与销售的方式比较适合个人定制产品,如果有大单的客户公司 的生产就会吃紧,销售及物流方面也会有影响,因此波动性会很大。 3) 直销需要公司有较大的广告,人员等方面的投入,戴尔虽然有着资金, 技术方面的优势,但对于进入一个新的市场,尤其是像中国这样的市场, 面临着惠普,宏基,联想等强势品牌的竞争,戴尔直销模式的复制短期 内会显得得不偿失,相反,采用传统的经销商方式有利于快速打开、抢 占市场。 4) 戴尔的直销模式本质上是一种 B2C 的销售, 客观上要求网络技术的应用, 而对于中国来说,网络技术的普及不高,消费者素质也不是很高,他们 更加相信“一手交钱,一手交货”的购买方式,虽然说 B2C 的发展前景 十分的好并会有取代 C2C 的可能性,但短时间内不会有很大的变化。 5) 今年来中国市场上各种产品的质量门事件频出,不管是国内品牌还是洋 品牌,让广大的消费者不知所措,对政府,企业,社会都产生了一种不 信任感,而时下传销也十分的猖獗,社会上很多人往往将传销和直销混 为一谈,因此戴尔在中国的直销模式必然会水土不服。 6) 戴尔公司的直销模式需要完善的物流系统、 通讯系统和金融体系的支持, 因此在中国的四级、五级城市及中小型企业等新兴市场销售乏力。 2,就戴尔公司采购问题展开讨论: 一,戴尔目前采购模式的优势: 1) 、戴尔全球化采购把采购范围扩展到全球,可以在世界范围内配置资源。 在全球化采购备受亲睐的背景下,若再全靠本地供应商,无疑会增加物流成 本,而且很可能出现供货不足,速度慢等一系列问题。实施全球化采购,在各地 建立采购中心,集中采购,一方面可以避免上述问题的出现,另一方面可以选择 低价,优质的配件产品,从而提高戴尔的竞争力。 2) 、戴尔通过精确预测采购需求,极大程度的降低了库存。 在当今市场中,库存是影响企业竞争力的一个很重要的因素,尤其是 IT 产 业。我们知道,IT 产品更新速度非常快,新的产品一旦出现,原来的产品就会 贬值,因此,在 IT 产业中,你的企业库存比别人低,你就更有优势。戴尔在保 持低库存方面做得相当出色,而且戴尔的低库存也因此在行业内受到极高的赞 誉。戴尔之所以能够实现低库存,是因为其精确地采购预测所决定的。戴尔采购 人员可以直接通过之前的订单情况,来预测采购计划。而戴尔是以面向订单直接 生产的直接模式,这就给采购人员预测需求增加了精确度。 3) 、通过信息共享*台与供应商加强与供应商之间的联系 在部件供应方面,戴尔利用自己的强势地位,通过互联网与全球各地优秀供
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应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴 尔对零部件的需求信息,戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息,并对生 产进行调整,从而最大限度地实现供需*衡。 4) 、网上交易*台缩短了企业采购配件时间及采购成本。 在电子商务高速发展的时代,网购已经成为一种趋势。企业通过网上交易可 以快速的实现与供应商之间的交易, 降低采购人员的采购时间及供应商上的配货 时间。电子工具的广泛应用是戴尔供应链管的一个特征。戴尔电子化的供应链系 统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟*台。 戴尔有 90% 以上的采购程序通过互联网完成。通过这种网上交易模式,戴尔的采购成本降低 了,成本费用的降低,使得戴尔产品更具价格上的优势。 5) 、严格筛选的供应商保证了戴尔的产品质量以及充足连续的供应量 戴尔全球供应商大概有 170 多家,其中 50%的供应商提供了戴尔 80%的零配 件。戴尔尽量把大单交给那些大厂商,从而保证了产品的质量及供应量。戴尔选 择供应商有一个非常苛刻的条件,就是供应商必须在戴尔加工厂附*建立仓库, 以便随时给工厂配货,而且要同意戴尔小单随要随到的要求。这就相当于在给戴 尔做库存管理,极大地缩短了供应商配送时间,同时,戴尔也就可以放心的降低 库存,减少库存成本。 二,戴尔采购策略的劣势: 全球化采购增强了风险度。国际化采购通常采用集中采购,规模大,涉及资 金多,而且跨越国境,手续等复杂,存在众多的潜在威胁。另外就全球化采购而 言:一旦客户出现特殊需求,物流供应链就会鞭长莫及,影响到用户的满意度的 提高。这种时候本地化生产或国产化率的提升就功效显著。当然还有一些地缘政 治方面的问题,可能这个地区会采取一些贸易保护等等,这样就使得那些全球化 的公司遇到一些阻力。另外网上卖家良莠不齐,采购风险大。并且供货链给戴尔 电脑带来的优势正在不断萎缩,1997 年,戴尔和惠普电脑每销售一台成本 1000 美元的电脑, 戴尔的库存成本是 10 美元, 而惠普库存成本是 160 美元。 到了 2005 年,戴尔的库存成本还是 10 美元,而惠普的成本已经降到 70 美元了。戴尔的原 材料采购全部来自于供应商,这使得戴尔公司对供应商的依赖性过大,一旦供应 商出现问题则可能给公司带来重大损失。 另外戴尔将其库存压力全部转嫁给了供 应商,这对戴尔与其供应商的合作关系是个很大的考验。 3,就疑戴尔售后服务展开讨论: 一,戴尔目前是将其服务外包出去,其有点在于: 1) 、节约成本、削减开支 外包服务节省人力成本节省人员工资,保险费用,住房公积金,交通通讯费 用,其他福利费用,带薪休假福利,人力资源管理成本,人员流失损失。 2) 、风险转移 能够将信息技术和技能易于过时的风险转移给外包商; 能够使企业与外包商分担 新技术的风险或将新技术的风险转嫁给外包商;IT 外包的战略性考虑因素之一 便是:借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势,改善技术服务,提供
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接触新技术的机会,来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信 息技术在企业发展中的功能; 3) 、改善信息技术服务水* 外包可以提高信息服务水*,提高服务响应速度与效率。外包商在某些领域 常常能够比内部信息部门提供质量更高的服务, 外包日常的操作性及负担性的信 息服务能够使企业内部的信息技术部门将精力集中在那些真正能够为企业创造 价值的活动和应用方面,增强了内部信息技术部门的效率; 4) 、促进组织变迁 在一个公司创业初期,外包信息技术能够节省一大笔初始投资,有效缓解创 业期资金的紧张;外包有利于企业的合并、购并和重组活动;外包有利于用外包 的标准来提升内部的信息技术部门的绩效; 5) 、增强人力资源配置的灵活性 通过外包,企业无须扩大自身人力规模,减少了因人才聘用或流失而花费的 精力、成本,面临的压力以及培训方面的开支,增加了人力资源配置的灵活性; 6) 、减轻压力内部信息技术人员的压力 二,服务外包的缺点: 1) 、我国目前与服务外包相关的政策制定相对落后,且各部门不够重视,协 调不够 2) 、例如海尔优质的售后服务深受中国人群的欢迎,由此可见中国市场对售 后服务的要求比较高,相对来说戴尔服务外包模式在中国支持的声音比较少,认 知度不够,因此有待改进。 3) 、我国服务外包行业尚不规范,提供的服务质量可能与原企业差异较大, 难令消费者满意。 4) 、中国处在经济快速发展阶段,人均收入也不断提高,劳动力成本也在相 应提高,因此成本降低这一结论并不可靠。 5) 、放弃差异性,外包虽然给企业带来更大的灵活性,但是却以牺牲创新的 机会为代价 6) 、外包分散,一旦企业发生了改变(不论是业务转换,还是因为改革的不 连续性) ,各个承包方之间的关系将随之改变。公司需要加强对承包方之间的管 理,使其能够相互配合。但是,只有当公司预见到了这一改变并且提前做好这些 准备,才不会导致大规模的业务脱节。若在发生冲突后进行补救,为时已晚。 (五)会议决定 1,直销是戴尔应该长期坚持的销售模式,但对于中国这样的大市场,竞争激烈, 首先的目标应该是获得生存, 因此在一段时间内适时的采用传统的经销商模式是 可取的,只要实行标准化的管理,还是可以保持良好的品牌形象的,未来可以适 时的收购品质良好的经销商,继续采用直销的方式。而就直销与传销在消费者心 中的混淆理解,戴尔因地制宜的尽一些社会责任,在消费者心中留下一个好的社 会形象,争取更多的潜在消费者。 2,就采购方面存在的问题,会议决定分散原材料的采购集中度,与更多优秀的 供应商合作,并严格选择一些合适的供应商与其相互持股,通过这两大措施来避
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免对供应商的过大依赖性及采购的风险性,达到共赢的合作关系,为戴尔的长远 发展奠定基础。 3,就戴尔客户服务方面出现的问题,会上考虑是否应该收回戴尔的服务外包, 但基于对成本、人力、技术等方面信息统计的缺失,会议最终决定先由财务部、 市场部等相关部门做好预估后再做决定。

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