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戴尔供应链的系统分析报告

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戴尔供应链的系统分析报告 论文摘要 一 研究背景 二 戴尔的供应链系统的成功三要素 1 直销原则 2 以信息代替存货 3 携手客户的“价值整体创造” 三 戴尔供应链系统的现状及存在问题 1 个人客户的丧失 2 供货链优势的萎缩 3 迎合消费者战略的危险 四 戴尔供应链系统的优化 1 建立更敏捷的供应链系统 2 实现整个供应链的信息自动化 五 结束语

1. 研究背景 1.1 公司简介
戴尔计算机公司于 1984 年由现任总裁暨执行长 Michael Dell 创立,他同时 也是目前在计算机界任期最久的总执行长。 他的简单经营理念创造出戴尔企业独 树一格的利基:依照不同需求,为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴 尔更有效及明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式,使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商,同 时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至 2000 年 10 月 27 日为止,戴 尔过去四季的营收高达 300 亿美元,不但名列全球第二,其获利与成长更成为 世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前,戴尔全球共有 39000 名员工,在 美国,戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计 算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发,从设计、开发、生 产、销售、维修和支持等环节上,皆提供专业的服务。值得一提的是,每一套系 统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」,直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、 中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时,戴尔也是第一家提供客户免费 直拨电话技术支持,并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已 成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验,戴尔在第一时间精准掌握了客户所 需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理,并且指导客户在技术转换方面的相 关问题。透过 DellWare 计划,设计多项产品及服务,搭配多元化的计算机周边 硬体和计算机软件等系列产品,提供客户量身定做的解决方案。在客户中积累了 良好的口碑。 本文通过阐述供应链系统的相关概念,以戴尔公司为例,通过分析其供应链 系统,认识戴尔的供应链运行现状及其问题,进而对出现的问题进行优化分析。 1.2 相关定义及概念 供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料 开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商, 制造商, 分销商, 零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分 结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、 物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一 个整体的功能网链结构模式。 具体到戴尔而言,其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。其中排除了中间商 ( 批发商、分销商和零售商)的存在而从顾客手里直接拿到订单,这一环节的 省略大大减少了各种分销渠道的费用( 排除了中间商对利润的瓜分),产品成 本大幅度降低,戴尔公司的低价竞争奠定了基础(戴尔公司把这种节约下来的费 用以低价的形式返还给顾客,从而使其产品更具竞争力)。同时这也与戴尔在销 售方面所采取的直销模式相配合。

2.戴尔供应链系统成功的三要素 2.戴尔供应链系统成功的三要素

2.1 2.1 直销原则 直销(Direct BusinessModel)在戴尔公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向戴尔公司发订单。 订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是戴尔公司供应链管 理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁*化。虽然大多数人把戴尔 公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上戴尔公司的真正成功绝不仅仅是 直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和 方法就是基于供应链管理*台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客,使得 企业的效率大大高于竞争对手,这才是戴尔公司真正的制胜之道。 在此,从供应链的角度分析可以知道戴尔的直销原则,即直销模式结构: 第一,面向订单直接生产,直销是戴尔公司最大的营销特点。戴尔根据消费者 个性化的需求,按订单订制配件组织生产。对于消费者来说,直销是的 戴尔的产品更具个性化和多样化。 第二,直接与客户取得联系,在戴尔的供应链关系中不存在人和我的中间商, 无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的, 而一旦减少 了中间商环节, 便也减少了产品在流通过程中因此而产生的成本费用并 最终降低产品总成本。 第三,戴尔公司供应链管理中的库存管理。 戴尔公司把库存的视野放在整个供 应链中,包括具体的零配件供应商,物流系统和消费者。戴尔公司的库

存管理是物料供应,产品订单化生产和物料配送一体化的库存管理模 式。 以上几点就是戴尔公司直销模式的基本结构。 直销模式的优势在于,在灵活的组织策略下,直销模式可以使公司免除中 间经销利润,随时掌握市场真实需求,无季节性及预估准确与否所衍生之风险, 并能快速反应至产品规划及设计部门。具体地说,因为直销,所有的产品都直接 卖到用户手上,所以它免除了中间经销商的利润;因为直销,所有进来的订单都 是真实需求而不是预估,不会因为预估造成风险;因为直销,零库存使得任何时 间卖的产品都反映其当时的成本,因此戴尔没有任何跌价损失;因为直销,所以 它掌握到的市场偏好是直接的, 对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划 部门;因为直销,戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘,因此任何一个新 机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。另外,也因为这几年有很多竞 争者在模仿直销模式,而戴尔是直销模式的开山之祖,所以当很多竞争者在模仿 戴尔的时候,也有很多客户转向了戴尔。同时也因为Internet的风行,Internet 没有时差没有距离, 是最有力的直销工具, 网络可以使直销模式表现得淋漓尽致, 如虎添翼。

2.2 以信息代替存货 戴尔公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基 于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道 是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库 存”。 戴尔公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理 能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。目前 DELL 公司与全球 170 多个国家 5 万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握 它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,戴尔公司能够在竞争对 手的库存周期大都还徘徊在 30—40 天时,就将自己的库存周期降至 4—5 天,极大 地降低了库存和物料成本 戴尔在销售和采购环节的零库存,效益显而易见 DELL 。 。 公司的运营成本比例不断下降,现在仅为 10%,而惠普是 21%,盖特(Gateway)是 25%,思科则高达 46%,戴尔公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌 入低谷时,戴尔公司仍然保持着较高收益的真实原因。

2.3 价值整体创造。 价值整体创造。 价值整体创造在戴尔公司被具体化为“与客户结盟”的战略,戴尔公司打破了传 统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得 到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导 向的产品制造 这样就能保证按照客户需求提供产品 这是一个良性循环的过程。 。 。 正是通过基于供应链管理*台的渠道流程优化,戴尔公司能够实现在合适的时 间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降 而效益大幅度提高。 3 戴尔供应链系统的现状及存在的问题 戴尔供应链系统的现状及存在的问题

3.1 戴尔公司面临的困境 从表面上看,戴尔的直销模式本身并没有问题,但是,戴尔似乎并没有深刻意 识到市场的差异化在全球的表现, 就拿中国来说, 在中国的三、 四级城市甚至五、 六级城市,分销模式更占据优势。面对中国的市场特色,戴尔原本的直销渠道模 式就很难再去把握这些市场。 虽然戴尔的产品具有高性价比这样一个优势, 但其相对低廉的价格并不是因为 其直销模式减少了中间环节而带来的成本降低。我们可以看到,在各大媒体上, 戴尔投放了大量的广告并且有众多的销售人员支持, 而这些投入一样被计入成本 并转嫁到产品上。而随着 PC 行业整体利润的下跌,各厂商在产品价格上已经相 差无几,戴尔原本的优势正在慢慢消失。其优势的丧失具体表现在以下几点。 3.2 个人客户的丧失 戴尔以前一直未重视对个人客户的开发, 但这一市场却是*年来信息行业发 展和创新最快的部分.相比与惠普以及苹果对个人电脑开发的高度重视,戴尔在 这方面显得较为惨淡。7月份,复出的首席执行官迈克尔 戴尔在新产品*榛嵘 介绍,公司将会更加注重产品设计,去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。 “我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力,并将反映在未来 产品上,”他说。“戴尔的成功在于‘你告诉我们你想要的,我们给你造’的经

营模式。”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安· 特尔维施指出,“这 一理念十分适合公司客户(尤其是IT行业)和专业人 士的要求。但是,那是一 个竞争太过激烈的市场,客户们对产品定价了如指掌。戴尔在应对非专业客户方 面,表现一直欠佳。” 特尔维施教授指出,为了和竞争对手惠普竞争,戴尔应该另辟蹊径。8月16 日,惠普宣布其第3季营业收入254亿美元,利润为21亿美元,比去年同期增长了 16%.惠普还预测,在10月31日结束的本财务年度中,年营业收入将会在1030亿到 1032亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司分析预测,戴尔电脑在1 月30日结束的本财务年度中,收入只有600亿美元。沃顿商学院的专家指出,戴 尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德的带领下效率大大提高。 惠普还充分 利用与零售商之间良好的合作关系, 来实现更好地锁定消费者, 并带动电脑销售。 摆在戴尔面前最大的问题是, 公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略 有机结合起来。对戴尔来说,战略新动向主要包括提高设计水*、扩展零售销售 渠道并满足消费者需求,这些都是戴尔以前从未涉足过的领域 。 3.3供货链优势的萎缩 3.3供货链优势的萎缩 供货链优势

如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要, 那么戴尔关注供货链的战略将 会发生什么样的变化?内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来 的优势正在不断萎缩。 1997年, 戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑, 戴尔的库存成本是10美元,而惠普库存成本是160美元。到了2005年,戴尔的库 存成本还是10美元,而惠普的成本已经降到70美元了。内塔赛因教授指出,戴尔 相对其他品牌电脑的优势更小。另外,戴尔和惠普之间并非具有完全可比性,后 者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务,还并购了Mercury Interactive和 Opsware这样的软件企业。与此同时,戴尔电脑通过零售渠道拓展销售,会造成 成本增加,部分抵消掉原先的成本优势。希格考教授认为,新战略有可能分散戴 尔电脑在供货链方面的注意力。 随着戴尔某高管在公司内部博客上透露产品交货 延迟,是因为戴尔电脑的颜料出了问题。沃顿商学院专家估计,“第2季度,戴 尔因颜料和供货链问题推迟交货的电脑, 总值上亿美元。 戴尔的声誉将会受损, ”

*年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌,这一事件有可能雪上加霜。

3.4迎合消费者战略的危险 3.4迎合消费者战略的危险

特尔维施教授指出, 戴尔电脑应该重新考虑一直以来的客户战略。 直到现在, 戴尔电脑还一直将公司客户视为主要客户, 即便它也拥有一大批追求高技术的消 费者。如果戴尔希望能吸引更多的消费者,它还需要更关注产品设计,通过减少 选配来简化销售并提升客户服务。戴尔当前面对的挑战, “部分反映了戴尔对消 费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解,”特尔维施教授指出。“戴尔关注的是中 央处理器、硬盘和图像的每秒帧数这些数据。但消费者希望能拥有一台可以在朋 友间炫耀,闲时听音乐、看电影并能处理办公事务的电脑。” 希格考教授指出迎合消费者策略的另一风险是客户服务的成本。例如,如果 戴尔的电脑出现了问题, 公司客户最先找的肯定是公司的技术部门。 换成消费者, 他肯定首先给销售电脑的零售商打电话,这样一来就会增加客服成本。 “戴尔正 在转移客户群。我有一台戴尔的电脑,如果出了问题,我会去找技术部门。但随 着戴尔的个人客户越来越多,技术部门肯定会接到更多的维修任务,这肯定会拉 高成本。” 另外,迎合消费者战略的成本往往不止于客户服务。希格考教授指出,戴尔 通过沃尔玛超市销售电脑,这部分脑的利润率肯定会降低。随着戴尔扩充零售合 作伙伴的队伍,为了和惠普电脑争夺货架,它还要给如百思买这样的零售商以物 质激励。 “戴尔电脑是否能通过零售商取得与惠普电脑同样的竞争优势,现在还 很难下定论,尚需时间观察。”

4 戴尔供应链系统的优化
4.1 建立敏捷的供应链 4.11 戴尔与供应商的信息交换 戴尔每获得一张订单,就会自动通过其完善的订单处理系统对订单进行处

理,分解成为各个不同的另对应每个零部件就有相应的数据条码。这些数据信息 每隔一个半小时就会自动传送给戴尔的每一个供应商和设在周边的中转仓库, 供 应商根据每个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产 和零部件的供应;或者通过由第三方物流主管的中转仓库进行零部件的实时配 送。 另外,戴尔还通过自设的valuechain.dell.com内联网与供应商实现信息共 享。 供应商可以通过此网站了解每一笔定单的整套信息和专属于自己公司的材料 报告,随时掌握材料品质、规格和数量,并自行决定配送和生产。而且,最重要 的是通过这种直接的信息共享, 戴尔与供应商之间解决了供应链管理中最让人头 痛的问题----牛鞭效应。 4.12戴尔供应链零部件供应的敏捷 4.12戴尔供应链零部件供应的敏捷 戴尔不但通过 ERP 等虚拟交流引擎和企业内联网进行信息共享,而且为了 供应商能及时的提供零部件, 戴尔还要求供应商在其全球的七大生产基地附*建 厂,以缩短供应时间;当然,对于数千种的零部件的需求,供应商不能全部在戴 尔附*设厂,在这种情况下,戴尔采取的方法是建立中转仓库,并留给全球做的 最好的第三方物公司进行管理。 4.13戴尔销售物流的敏捷 4.13戴尔销售物流的敏捷 通过与第三方物流的合作,戴尔不但避免了传统自营物流资源分散、配送不 经济、成本居高的缺点,而且充分利用了第三方物流专业的物流系统,更重要的 是实现了对客户响应的敏捷化,最大程度的缩短了产品从戴尔到客户手中的时 间,满足了客户的要求,实现了物流配送的敏捷。 4.2 完善供应链的信息化自动化 由于直销是真正按顾客需求定制生产,这需要在极短的时间内完成,速度和 精度是考验戴尔的两大难题。 戴尔的做法是,利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网,戴尔公司和 其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心,控 制中心把定单分解为子任务,并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各 制造商按戴尔的电子定单进行生产组装,并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴 尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试, 剩下的就是客户服务中心的 事情了。

通过各种途径获得的定单被汇总后, 供应链系统软件会自动地分析出所需原 材料,同时比较公司现有库存和供应商库存,创建一个供应商材料清单。而戴尔 的供应商仅需要 90 分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的 工厂,戴尔再花 30 分钟时间卸载货物,并严格按照制造订单的要求将原材料放 到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料,因此工厂的库存时 间仅有 7 个小时。 这便要求了戴尔整个供应链的高端信息化自动化来保证其准确 性。 同时戴尔的两大软件合作商 WebMethods (专注于 B2B)和 I2Technology (专注于供应链管理)提供的软件产品产品充当「翻译」接口,帮助两套不同系 统-戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统, 进行实时的信息交换运转戴尔 和供应链公司的工厂,让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节;也告诉供货商该 生产哪些产品,何时运给戴尔,并排除供应链上任何* 帮助企业型客户更 容易透过 Internet 向戴尔采购,也替戴尔省下每年 500 万美金的「错误采购」 处理成本流程处理成本省下数百万美元,也是戴尔库存天数仅及对手 1/10 的关 键因素。

5 结语 如果戴尔电脑想要持续增长并与其他电脑生产厂商一决高下, 它还要更好地 顺应客户需要,并积极拓展直销和供应链之外的管理技能。如果戴尔电脑战略执 行得当的话,它能将零售战略和其供货链方面的优*岷掀鹄础@纾鞫缒 可以利用客户订单的间隙生产通过零售商销售的机型。 通过零售商销售并不一定 是件坏事。即便客户订单数量不可预测,戴尔起码还可保持稳定的生产工作量。 公司可以在订单较少的时候,安排生产用于不同销售渠道的机型,并保证工厂正 常开工。戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率,但是只要戴尔电脑能高效 利用工厂的订单淡季,就可以找到出路。所以,形成自己独特的竞争优势对戴尔 而言至关重要。

08 物流 1 班

沈嘉宜 傅雯琪




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