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案例2.1 Dell公司的供应链流

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案例 2.1

Dell 公司的供应链流
Dell 公司成立于 1984 年。当一个顾客在网上从 Dell 公司订购计 算机时,供应链包括顾客、接受顾客订单的网页、Dell 总装厂、Dell 的所有分销商及其供应商。 网页向顾客提供关于价格、 产品种类和产 品性能的信息。顾客在选好产品后,输入订货信息并为该产品付款。 顾客也可稍后再返回网页查询订货情况。 供应链的后续环节利用顾客 订货信息填写订单。 该程序包括一个额外的、 处在供应链各个环节之 间的信息流、产品流和资金流。 可以说,Dell 公司的成功很大程度归功于其供应链流--产品流、 信息流和资金流的管理方法。 Dell 公司的基本供应链模型是面向顾客的直销。 由于越过分销商 和零售商,戴尔公司的供应链只有 3 个阶段:顾客、制造商和供应商 (见下图) 。

由于 Dell 公司直接与顾客接触,因而有能力很好地将顾客进行 分类, 分析每个顾客群的需求及赢利空间。 与顾客保持密切接触并理 解顾客的需求,也使 Dell 公司能够更好地对消费需求做出预测。为 了进一步改善供给与需求的匹配性,Dell 公司采取一项积极措施, 以 便在现实生活中通过电话或互联网, 将顾客引导到只要有零部件就能 组装出个性化计算机的消费上来。

站在运营的角度看,库存出清周期是 Dell 公司密切关注的一个 关键性运营指标。 计算机的每个零部件都附有一个批号 (日期代码) , 以标明生产日期。Dell 只保存 10 天的库存;相反,其通过零售网络 来销售产品的竟争对手们, 却需要保存 8o~100 天的库存。 如果英特 尔公司采用一个新的零部件, Dell 公司由于库存较少而能够以比竞争 对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场。 如果产品价格 突然下降,正如 1998 年*肽晁⑸模珼ell 的库存少,损失就比 竞争对手小。 对于有些产品如索尼牌显示器而言,Dell 根本就不做库 存。运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯汀(Austin)的工厂装上适 当数量的计算机主机,在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器, 按照顾客订单将它们进行组装, 并将成品送达顾客。 这个过程使 Dell 公司节省了与显示器保存有关的时间和费用。 频繁的信息交流促进了 Dell 供应链的成功。Dell 公司根据需求 现状向供应商提供第一手资料。供应商能方便地掌握 Dell 工厂的零 部件库存状况及日常生产需要。Dell 公司建立面向顾客的主页, 以便 其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息, 帮助供应商发掘 好的创意以满足顾客需求,并使生产进度与 Dell 公司更好地配合。 Dell 公司的生产主要集中在 5 个生产中心: 得克萨斯的奥斯汀、 巴西、 中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需求规模都较大、较 稳定,供应商因而有能力经常更新零部件库存,以使 Dell 公司零部 件库存维持在低水*上。 在一些案例中,Dell 公司只在其工厂中保存 几个小时的零部件库存量。

Dell 公司的低水*库存还有助于确保大批产品的质量。 一种新产 品刚一问世,供应商的工程师便被派往工厂。如果顾客提出问题,厂 家便立刻停止生产, 并在第一时间修正设计缺陷。 由于库存中没有最 终产品,生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。 Dell 公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。 为了确保高质量 的服务, Dell 公司安排服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾 客处。信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。 Dell 公司还高效率地管理其现金流。*均地讲,通过密切跟踪和 管理应收货款和应付货款, 它可以在向供应商支付货款之前 5 天, 从 顾客处收回现金。 显然,Dell 供应链的设计及恰当的产品流、信息流和资金流管理 是公司运营成功的关键。 这种方法使戴尔公司在 PC 机行业中处于极 为有利的地位。如果 PC 机行业的产品性能普遍较好,那么,竞争就 集中在所提供的服务和供应链效率上。 Dell 公司哪些方面的努力使得 DELL 公司的竞争力得到加强?




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