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Dell公司供应链管理分析

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Dell 公司供应链管理分析 一、Dell 公司简介
Dell 公司在前几年还处于亏损状态, 现已发展成为全球第二大电脑供应商。 有 1999 年第二季度后,Dell 公司已经将一直全球第一的 Compaq 公司的美国第 一宝座赶下来, 一举成为美国销量第一的 PC 供应商, 而且正在咄咄* PC 销量第一的宝座。 戴尔首创技术支持热线,并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种 语言的技术支持工程师,能够通过电话解决 75%以上来电客户的技术问题。这 一切之所以成为可能, 是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格 相联的产品编号。 戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址 www.dell.com/ap 目前采用 4 种语言,包括汉语、英语、韩语和日语,支持亚太 地区 16 个国家的站点。 截止到 2002 年 5 月 3 日的上一财季中,戴尔在亚太区及日本的出货量攀升 了 8%,若不计戴尔公司,行业销量将跌落 6%。戴尔公司在亚太地区及日本的 过去四个季度的营业总额达到 30 亿美元。 公司概况

二、公司概况
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的 IT 产品及服务 提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司 成为市场领导者的根本原因是: 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和 服务,不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有 61,400 个 雇员,在过去的四个财季中,戴尔公司的总营业额达到 528 亿美元。 戴尔公司于 1984 年由迈克尔?戴尔创立。 他是目前计算机行业内任期最长的 首席执行官。 他的理念非常简单: 按照客户要求制造计算机, 并向客户直接发货, 使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。这个直接的 商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地 理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位 消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。 通过*均四天一次的库存更新, 戴 尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销 模式的公司。

三、戴尔效应
二十多年以来,戴尔公司革命性地改变整个行业,使全球的客户包括商业、 组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模 式,信息技术变得更加强大,易于使用,价格更能接受,从而为客户提供充分利 用这些强大的、全新工具的机会,以改善他们的工作和生活。 戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益, 这些领域包括网络 服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天,在全球销售的 5 台基于标准技术的计算机产品中就有 1 台来自戴尔。 这样的全球覆盖显示戴尔的 直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。

经过不断艰苦的努力, 戴尔公司保持了增长性、 利润率、 资本流动性的*衡, 为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

四、为何如此成功
戴尔公司以 “直接经营”模式著称,其高效运作的供应链和物流体系使它 在全球 IT 行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的 最新统计资料,在刚刚结束 2002 年第三季度,戴尔重新回到了全球 PC 第一的 位置。中国市场上戴尔的业绩更是不俗,出货量与去年同期相比增加了 42%。 谈到戴尔公司在全球的业务增长, 萨克斯先生表示这要归功于戴尔独特的直接经 营模式和高效供应链: “直接经营模式使我们在供应商、戴尔及客户之间构筑了 一个我们称之为‘虚拟整合’的*台,保证了供应链的无缝集成。 ” 事实上, 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上‘厂家’与‘供应商’之间 的供需配给。 在戴尔的业务*台中, 客户变成了供应链的核心。 萨克斯先生谈到: “由于戴尔的直接经营模式,我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求,然 后, 生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和 合作伙伴那里。 这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作,使得 ” 戴尔能做到到 4 天的库存周期,而竞争对手大都还徘徊在 30-40 天。 这样,以 IT 行业零部件产品每周*均贬值 1%计算,戴尔产品的竞争力便更是显而易见。 在不断完善供应链系统的过程中, 戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和 物流将带来的巨大变革,不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、 客户支持及客户关系管理,以及市场营销等环节在内的网上电子商务*台。在 valuechain.dell.com 网站上,戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在 内的一整套信息。与此同时,戴尔公司还利用互联网与全球超过 113,000 个商业 和机构客户直接开展业务,通过戴尔公司网站,用户可以随时对戴尔公司的全系 列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购,并且随时监 测产品制造及送货过程。 戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀,极 大增强了其产品和服务的竞争优势。今天,基于微软视窗操作系统,戴尔公司经 营着全球规模最大的互联网商务网站,覆盖 80 个国家,提供 27 种语言或方言、 40 种不同的货币报价,每季度有超过 9.2 亿人次浏览。 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快, 激烈的国际竞争对中国企业提 出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代,供应链在生产、物 流等众多领域的作用日趋显著。对有机会与戴尔这样的一流公司进行交流探讨, 也是中国企业所期望的。正如一位与会者在圆桌讨论时所说: “戴尔公司将这些 ‘看家本领’无私地与中国企业分享,让我们受益匪浅。同时,也充分表明了戴 尔对‘助力中国企业提高国际竞争力’的承诺是真心实意,毫无保留的。 ”

五、分析
供应链是物流向上和向下的延伸, 包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有 环节,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应 链是一个动态系统,它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因 此如何合理地管理信息流、物流和资金流,就成为供应链取得成功的关键。 现在从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供 应链管理的优势。

(1) 戴尔的库存管理 ) 、
库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅 仅是对自身库存物资的数量管理与控制, 而在供应链管理下的库存管理则应把视 野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来,和 它们之间充分交换库存信息,相互协调,共同管理库存,实现整体库存水*的下 降,甚至零库存。戴尔公司所涉及的 IT 行业是一个更新速度非常快的产业。据 悉,该行业的原材料每周都面临着 1%的贬值,如果能有效控制库存,那么企业 就能够获得超越竞争对手的价格优势。 戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优 势的:

、面向订单直接生产 (2) 面向订单直接生产 ) 、
直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下,消费者可以根据自己对电 脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。 戴尔则是根据消费者个性化的 需求按订单订购配件,组织生产。对于消费者来说,直销使得戴尔产品更具多样 化和个性化;对戴尔而言,直销便无需囤积大量的产品配件,从而有效的减少资 金占用,增加企业的流动资金。

、直接与客户取得联系 (3) 直接与客户取得联系 ) 、
在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商, 无论是原料的获取还是产品的销售 都是由企业直接联系的, 而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中 由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此,戴尔电脑可获得远超过竞 争对手的价格优势。

(4) 物料低库存和成品零库存 ) 、
在库存的数量管理上,戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播,其*均物 料库存只有约 5 天。在 IT 业界,与戴尔最接*的竞争对手也都有 10 天以上的库 存,业内的其他企业*均库存更是达到了 50 天左右。在低库存的管理模式下, 戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的 0.05%至 0.1%之间,2000 年戴尔 全年在这方面的损失为 2100 万美元,而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要 高达 2%至 3%,在其他工业部门更是高达 4%至 5%。

、伴随着低库存的是戴尔的成品零库存 (5) 伴随着低库存的是戴尔的成品零库存 ) 、
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的,由于 戴尔是按单后生产,不走经销道路,每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主 了,因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说,一旦货品从戴尔工厂送 出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲,戴尔电脑真正实现了零库存。

、组织严密的供应商网络 (6) 组织严密的供应商网络 ) 、
如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景, 那么其供应商就构成了这道 风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现 JIT 生产,其根本原因还在 于他有一个组织严密的供应商网络。 戴尔公司 95%的物料来自这个供应网络, 其 中 75%来自 30 家最大的供应商,另外 20%来自规模略小的 20 家供应商。戴尔 公司每天都要和这些供应商交互,在生产运营中,如果生产线上某一部件的需求

在数量上得不到满足,主管人员会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一 次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件,主管人员就会立即与后备供应 商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获,主管人员就会与公 司内部的销售和营销人员协商,争取把客户需求转向那些备货充足的部件。所有 这些操作都只需几个小时便可完成。

、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度 (7) 戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度 ) 、
要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等 多个方面具有综合优势,特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔 才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源,并快速反应客户的订单需求。 不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求, 对于供应商的选址戴尔亦有其特 别的规定。戴尔在全球有六座工厂,其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它 将原本下给 200 多家供货商的订单集中,交给其中 50 家,但条件是它们必须在 戴尔工厂旁边盖仓库,就*供货,不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零 件库存不到 2 小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货 只要 4 小时。 和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存, 他们就像戴尔公司中 一个个部门一样,以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔 公司没有仓库,但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着 戴尔的库存风险,另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以 说给戴尔做供应商是非常辛苦的,如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可 能,但是戴尔的供应商们愿意与其合作,因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们 带来充足的订单和有效的预测保证。据此,戴尔与供应商的合作达到了理想的双 赢状态。

、戴尔完全延迟策略下的定制生产 (8) 戴尔完全延迟策略下的定制生产 ) 、
虽然有组织严密的供应商网络,但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一 1970 年美国未来学家阿尔文· 托夫(Alvin Toffler) 一满足也不是一件简单的事情。 在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想:以类似于标准化 和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务。之后,人们逐渐 将这种设想定义为大规模定制生产, 其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增 加,而不相应增加成本;范畴足个性化定制产品的大规模生产:其最大优点是提 供战略优势和经济价值。

、戴尔的信息策略 (9) 戴尔的信息策略 ) 、
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。 戴尔电子化的供应链系统为 处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟*台。 戴尔有 90%以上 的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把 pc 的销售数字公布在内部网站上, 以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用,哪些将被使用。戴尔中国客户中心数 据中心的机房里有上千台服务器 24 小时运行,客户既可以通过网站,也可以通 过 800 电话下订单,这些信息直接进入到数据中心,数据中心每一个半小时把 这段时间内的订单统计出一张清单,上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接 就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心 5 公里远的地方, 有一个戴尔 供应商的公共仓库,由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商

把货发过来就放在这个仓库,由伯灵顿公司管理,伯灵顿按照戴尔传来的清单也 需要每一个半小时给戴尔送一次货。 伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就 能够迅速把货配好,不到 20 分钟就可以把货送达。

六、戴尔供应链管理带来的启示
*年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。 企业之间的竞争由原来的 技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此,现在的企业已经比以往任何时候都更加重 视供应链的设计和管理。 戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为 企业更好地“降低成本”“增加利润” 、 、的典范,引起广泛关注。*年来,企业 纷纷掀起流程再造运动,其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。 为了提高我国企业的供应链管理程度,我们也应该学*戴尔公司:加强企业 间的良好合作关系,努力促进企业间的长期合作,在互利互助中实现双赢。同时 要有效提高信息技术的建设水*,为企业间的信息共享建立有效的操作*台。 当然, 戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。 一般而言, 直销模型只适用于高度标准化的产品, 和有一定产品使用经验的顾客。 但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品,如珠宝、时装等如采用直销模式 则会适得其反,增加企业的工作负担。因此,在引进国外先进的供应链管理经验 的同时,我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析,避免陷入 盲目引进的误区。




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