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戴尔公司供应链管理之解读[1]

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戴尔公司供应链管理之解读
陈翔燕(无锡高等师范学校)
摘要:供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。本文 从戴尔库存、供应商、延迟策略、信息策略四个方面着重分析了戴尔公司供应 链管理的优势所在并提出借鉴意见。 关键词:戴尔供应链库存供应商延迟信息

们之间充分交换库存信息,相互协调,共同管理库存,实现整体库存 水*的下降,甚至零库存。戴尔公司所涉及的lT行业是一个更新速 度非常快的产业。据悉,该行业的原材料每周都面临着1%的贬值, 如果能有效控制库存,那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优 势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的: 1.1.1面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在 这种经营模式下,消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选 择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订 单订购配件,组织生产。对于消费者来说,直销使得戴尔产品更具多 样化和个性化:对戴尔而言,直销便无需囤积大量的产品配件,从而 有效的减少资金占用,增加企业的流动资金。 1.1.2直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任 何的中间商,无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联 系的,而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此 而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此,戴尔电脑可获得远 超过竞争对手的价格优势。 1.1.3物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上,戴尔以 物料低库存与成品的零库存而声名远播,其*均物料库存只有约5 天。在lT业界,与戴尔最接*的竞争对手也都有10天以上的库存, 业内的其他企业*均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理 模式下,戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至 0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元,而这 一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%,在其他工业 部门更是高达4%至5%。 伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前 戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的,由于戴尔是按单 后生产,不走经销道路,每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主 了,因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说,一旦货品从 戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲,戴尔电脑真正

0引言 1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔?戴尔在自己的 大学宿舍里以1000美元起家,创立了戴尔计算机公司的雏形。在不 足两年的时间里,戴尔的销售额突破7000万美元,1988年,戴尔股 票上市。1999年,戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到 16%,名列全美第一。到2001年第一季度,戴尔电脑销售量正式超 过康柏电脑,成为全球最大的电脑公司。同时,戴尔也是全球惟一并 且最成功的直销公司。*年来,在全球电脑市场不景气的大环境下, 戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加着市场份额。对于企业 来讲,能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。虽然期间戴 尔也经历过与康柏、惠普等的较量,但一次次地,戴尔用实力验证了 中国的一句老话:“路遥知马力”。剖析这匹电脑行业中的黑马,我们 不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。 1戴尔供应链管理分析 供应链是物流向上和向下的延伸,包括了满足顾客需求所直接 或间接涉及的所有环节,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输 商、仓库、零售商和顾客。供应链是~个动态系统,它包括不同环节之 间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、 物流和资金流,就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营 中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管 理的优势。 1.1戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中 的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量 管理与控制,而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大 到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来,和它 (上接第59页) 深深植根于每个联想员工的内心深处,它就像一盏明亮的灯,指引着 全体联想员工奋勇前进。 4.3.2企业文化认同。人力资源管理的~个重要工作就是建立 一支稳定的、高素质的,对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属 感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作 用。因此,组织可采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的 认同增强企业的凝聚力。 4.3.3领导以身作则。在学*型组织中,领导者是设汁师、仆人 和教师。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真 实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促 进每个人的学*。 成熟的领导人物有四项标准:一要有强烈的事业心、能以大局为 重、不争尺短寸长;二要立意高能经得住表扬、不因点滴成功而骄傲 自满;三要有自知之明、能看到别人的长处和自己的不足、能够接受 别人的批评,开展自我批评:四要能善于总结、勤于思考、努力找出规 律。由此可见,一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学*者。领 导以身作则可以在公司内培养起良好的学*风气,从而带动整个组 织进行学*。 4.3.4加强企业内部人员流动。伴随着组织结构调整而来的是 公司人员的频繁流动,人员流动一般有以下几种情况;一是为培养后 备干部而进行的工作轮换:二是在人岗不相称的情况下,对称职的要 么给更大的舞台、更重的职责,要么尝试新的岗位,对不称职者降职; 三是由于现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。通 过人员流动,不仅可以提高人才的适应性、锻炼才干,而且可以发现

人的潜能,以做到人尽其才、发挥每位员工的聪明才智。除此之外,伴 随着人员流动,知识可以在组织内流动,提高了组织学*的效果。 4.3.5知识的收集、传播与利用。信息将成为世纪知识经济时代 最重要的战略资源,应用知识提高知识的附加价值将成为经济活动 的核心。在组织内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与 利用的机制。第一、广泛收集外部信息。首先可以在公司内部设立专 门的信息收集部门市场部信息处、热线电话、公开信箱以及Intemet 主页;其次,由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划 与处理:第二、促进知识传播。为了传播知识、信息,可以采取以下几 种办法:首先是开会。通过开会,不仅能传播知识、交流经验而且能统 一思想,贯彻企业文化:其次是制度保证。组织要形成一整套领导班 子议事制度、决策保证制度和培训制度,从制度上保证知识、经验在 公司内的传播第三、通过公司内部刊物传递信息。第四、大力* 公自动化和管理信息系统的建设。方便员工沟通、促进知识的传播与 利用。
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实现了零库存o 1.2组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理 中的一道亮丽风景,那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴 尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产,其根本原因还在于他有 一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网 络,其中75%来自30家最大的供应商,另外20%来自规模略小的 20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互,在生产运营中, 如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足,主管人员会立 刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题 涉及的只是些通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商。如果 穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获,主管人员就会与公 司内部的销售和营销人员协商,争取把客户需求转向那些备货充足 的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。 戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想 成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应 能力等多个方面具有综合优势,特别是供应能力必须长期稳定。只有 满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源, 并快速反应客户的订单需求。 不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求,对于供应商的选址 戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂,其中包括马来西亚 的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中, 交给其中50家,但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库,就*供 货,不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小 时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要 4小时。 和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存,他们就 像戴尔公司中一个个部门一样,以非内部构成的方式紧密围绕在戴 尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库,但其实戴尔的这些供应商 们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险,另一方面有 助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应 商是非常辛苦的,如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能,但 是戴尔的供应商们愿意与其合作,因为戴尔可以利用自身品牌优势 给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此,戴尔与供应商的合 作达到了理想的双赢状态。 1.3戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应 商网络,但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不 是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文?托夫(Alvin Tof— tier)在(Future Shock)--书中提出了一种全新的生产方式的设想: 以类似于标准化和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的 产品和服务。之后,人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产,其 核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本;范 畴足个性化定制产品的大规模生产:其最大优点是提供战略优势和 经济价值。 其实我们不难发现,在戴尔公司的发展过程中有一个规律戴尔 很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场,而是要等技术 已经标准化,产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延 迟策略上看,属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的 基本结构,重新设计某些零件或流程,使其标准化和简单化,也就是 在使用时具有共性,以简化存货管理,使产品具有一致性、规模性的 特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合 起来,采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产 品的敏捷开发和模块化设计,做到零部件标准化、模组化设计、业务 流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计,戴尔在简化流 程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为,这些专利也正是 其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。 1.4戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理
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的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供 应商分别提供了网上交易的虚拟*台。戴尔有90%以上的采购程序 通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上, 以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用,哪些将被使用。戴尔中国 客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行,客户既 可以通过网站,也可以通过800电话下订单,这些信息直接进入到 数据中心,数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张 清单,上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的

仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方,有一个戴尔供应
商的公共仓库,由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。 供应商把货发过来就放在这个仓库,由伯灵顿公司管理,伯灵顿按照 戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到 戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好,不到20分钟 就可以把货送达。 再看戴尔电子商务化物流的8个步骤,消费者通过免费电话或 网上商店进行订货,在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产 阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件,如没有则会 及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶 段,配置阶段,测试阶段,装箱阶段,配送;隹备阶段和发运阶段。而这 一系列过程的进行都有全程监控,使供应商能及时了解自己产品在 生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。 2戴尔供应链管理带来的启示 *年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。企业之间的 竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此,现在的企业已经 比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理 的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增 加利润”、的典范,引起广泛关注。*年来,企业纷纷掀起流程再造运 动,其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。 为了提高我国企业的供应链管理程度,我们也应该学*戴尔公 司:加强企业间的良好合作关系,努力促进企业间的长期合作,在互 利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水*,为企业间 的信息共享建立有效的操作*台。 当然,戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在 任何的企业。一般而言,直销模型只适用于高度标准化的产品,和有 一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验 的产品,如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反,增加企业的 工作负担。因此,在引进国外先进的供应链管理经验的同时,我们必 须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析,避免陷入盲 目引进的误区。 3结束语 综上所述,戴尔供应链的成功来源于诸多方面:零库存,完全延 迟策略、与供应商共享需求信息等等。可以说,如今戴尔供应链管理 已成为一种”现象”在不断的被研究和学*。在越来越依靠供应链管 理获得企业竞争实力的今天,我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发, 感受到供应链管理优化带来的种种益处。
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