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案例1戴尔(Dell)公司的供应链管理

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案例 1 戴尔(Dell)公司的供应链管理 公司的供应链管理 戴尔
一、公司简介 戴尔计算机公司于 1984 年由现任总裁暨首席执行官 Michael Dell 创立, 他同时也是 目前在计算机界任期最久的首席执行官。 他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的 利基:依照不同需求,为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确 地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式,使戴尔成为目 前全球领先的计算机系统直销商,同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至 2000 年 10 月 27 日为止,戴尔过去四季的营收高达 300 亿美元,不但名列全球第二,其 获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前,戴尔全球共有 39000 名 员工,在美国,戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人 计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发,从设计、开发、生产、销 售、维修和支持等环节上,皆提供专业的服务。值得一提的是,每一套系统都是根据客 户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」,直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小 型企业以及个人消费者建立合作关系。同时,戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技 术支持,并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿 的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验,戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔 提供客户各项安装支持和系统管理,并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过 Dell Ware 计划,设计多项产品及服务,搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等 系列产品,提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式,进一步领导业界的发展。戴尔于 1994 年推 出 www.dell.com 网站,并于 1996 年加入电子商务功能,成为企业利用 网际网络进行商 业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的 Microsoft Windows 作业系统为基础*台, 目前为全球最高用量的商业网站。 dell.com 的网站基础建构完全是用戴尔 Power Edge 服 务器运作,共有 78 个国家的分站,每季共有超过 4000 万人次浏览。用户能够在网站上

实时取得戴尔计算机的配备与价格资料,享受不论数量多寡的线上订购,并可于网络上 24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的 50%,由 1999 年第 三季到 2000 年第三季为止,戴尔网站营业额已至 160 亿美元。 戴尔在全球 34 个国家设有销售办事处,所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的 总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。 戴尔并在以下地方设立区域总部: 英国布莱克 内尔(Bracknell)负责欧洲、中东和非洲的业务;香港负责亚太区业务;日本川崎 (Kawasaki)负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施:得 克萨斯州的奥斯汀 (Austin) 田纳西州的纳许维尔 、 (Nashville) 巴西的 Eldordo do Sul 、 (中 南美洲)、爱尔兰的利姆里克 (Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚 太地区及日本)和中国厦门(中国)。 1988 年 6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市,普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开 发行后,其股票价值上涨将* 300 倍。 二、戴尔信息化供应链两大配方 软件合作商 Web Methods (专注于 EAI 和 B2B 领域)和 I2 Technology(专注于供 应链管理)提供的软件产品产品充当「翻译」接口,帮助两套不同系统-戴尔的订购处 理系统和客户的采购处理系统,进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂,让 双方一眼看穿彼此生产流程每一环节;也告诉供货商该生产哪些产品,何时运给戴尔, 并排除供应链上任何* 帮助企业型客户更容易透过 Internet 向戴尔采购,也替戴尔 省下每年 500 万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元,也是戴尔 库存天数仅及对手 1/10 的关键因素。 三、戴尔管理供应链 第一步, 第一步,是减少供货商并将他们集中 戴尔在全球有 6 座工厂,包含马来西亚的槟城(1996 年 1 月成立)和中国的厦门 (1998 年 8 月成立)。它将原本下给 200 多家供货商的订单集中,交给其中 50 家,但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就*供货,不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身 的零件库存不到 2 小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只 要 4 小时。 这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」(just in time)生产方式,在 PC 业则属创 举,颠覆过去 PC 业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式,后来陆续被同业采用。

为了降低库存并提高零件的流通性, 供货商也发展出对应方法, 就是把零件尽量模块化, 减少库存多种不同零件的成本, 增加不同零件间的兼容性。 「从设计的时候就考虑进来, 尽量用标准零件,」台湾康柏董事长何薇玲分析。 像鸿海所做的准系统,就是把机壳加上电源供应器出货,而广达出笔记型计算机的 半成品到戴尔工厂,戴尔再装上微处理器和 DRAM 等跌价快速的零件,避免获利在运 送过程被吃掉。 生产电源供应器的台达,是戴尔供应链成员之一,从 1997 年开始和戴尔做生意。 台达也在学*戴尔精神,并打算向下推动,减少目前 100 多家提供零件给台达的供货商 数目,和使用的零件数目,以更利于管理。 戴尔对供货商有一套考核制度,项目包含品质、物流和服务等项目,不断检查每一 家供货商的表现,作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的,对供货商非常 了解,这套系统也有助于我们做内部管理。 第二步, 第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划, 以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必须随时掌握整条供应 链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。 它必须确保这一整条神经活得好好的,一小段出问题,整条神经就会瘫痪,在供应链的 运作上,换供货商的成本很高,因为学*曲线是效率的损失。 戴尔高度运用信息科技,架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干,并 要求供货商配合。 由于戴尔是接单后生产,不走经销通路,没有存货放在店面的货架上,所以一旦货 从戴尔的工厂送出,就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型 PC 的销售数字,公布内 部网站让供货商查询,了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的 订单,也会公布在上头,帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前 13 周前做预估,并 随着天数减少修正,一直到 2 周前冻结预估数字,供货商就根据这个数字在预定时间交 货。「戴尔通常估得很准,数字冻结后再变动不大,」广达信息部协理方天戟指出。 戴尔盯得很紧,和它做生意很辛苦,但是愉快,因为戴尔的预估很准,一旦下单都 会做到。台达往来的另一家计算机公司,曾因预估错误,以为存货不足,要求台达紧急

出货,第二天空运到美国,但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC 业的净利率才 5%,这一批货万一退回来没卖掉,得出 20 批货赚的钱,才能补这一次损失。 第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。 第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。 戴尔的核心能力,在于管理好整条供应链,让新产品在最短时间交到客户手上。和 这件事无关的,都会交出来给供应链上的伙伴。 「全世界有人做得比我好,我就买他的, 戴尔自己要做的,就是没人比得上我的,」麦可.戴尔(Michel Dell)强调。 戴尔的研发费用只占整体营收的 2%不到,在前十名计算机公司中是最低的一家, 但成长动能却最强。关键在于:戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作,交给台湾的代 工伙伴广达承揽,戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来,广达绝不说 NO,对 供货商来说,这可是个 happy problem。 广达在戴尔发动价格战争时,正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速, 即使做代工也必须因应市场变化转型,否则就被淘汰。广达原本就有设计能力,而从 1996 年到 2000 年,广达开始强调 DMS(Design Manufacturing Supply-Chain,设计制造 供应链),将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司,只要客户想卖笔记型计 算机,广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。 而从今年开始,广达要将业务型态再转入新模式,未来客户可以在网络上下订单, 自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格,告诉计算机品牌厂商 自己的需求,然后把订单传给广达,该工厂可以在 2 天内完成组装,直接送交快递公司 在 3 天内送达。 如此一来,终端的消费者从订货到收货的时间最多只要 5 到 6 天,好处是可做到各 项关键零组件完全零库存,而因为产品价格在下单时就已敲定,因此也不会有产品跌价 的疑虑。实际上,这种出货模式的困难仍多,如何把不同客户的不同系统与自己公司连 上线是个大问题, 其次上游的零组件供应链如何控制也是学问, 加上生产仅有 2 天时间, 而且不能出错,难度可想而知。 整条供应链的合作关系更紧密,彼此的存在都帮对方创造更多价值,而不仅是订货 和交货的买卖关系而已。而遇到困难时,彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量,使得 应付账款升高,就要求供货商把付款时间延长 15 到 30 天。 四、戴尔供应链的威力 ◎ 顾客下单到出货存货周转天数 4 天

◎ 每人每小时的生产效率,提升 160% ◎ 订单处理效率提高 50% ◎ 订单错误率降低 50% ◎ 每座工厂零件存货空间 100 *方英尺 ◎ 每座工厂成品存货空间 0 五、戴尔供应链成功之道 ◆ 戴尔所开创的直销模式,冲击所有的制造业,进而改变产业型态。 ◆ 网络的出现,让戴尔的接单后生产模式,交货时间提升到只要 8 小时。 ◆ 使用 i2 公司供应链管理软件彻底 e 化供应链,整合上下游厂商。 ◆ 戴尔组装一台计算机只要 4 小时,存货周转天数只有 5 天,约为同业的 1/10。 ◆ 戴尔位于德州 6 万*的大 OptiPlex 工厂,组装零组件的库存时间只要 2 小时, 零件的库存间只有 3 坪大成本。 ◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。 ◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神,就在于用信息取代库存」 戴尔计算机每 2 小时排一次生产流程,好处是库存可以降低,如果客户取消订单,戴尔计算机可以 把这笔订单转到其它客户,或在网络上拍卖,减低损失。 ◆ 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来。 戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不同供货商,包含做预估、 订货、出货、品质、物流和服务等,便于评鉴供货商,作为选择成为长期伙。 思考题: 思考题: 1.戴尔公司的供应链管理成功的关键是什么?现代企业之间的竞争主要成为何种 竞争? 2.从戴尔公司的案例中,如何理解在全球化浪潮中供应链管理的重要意义。 3.供应链管理在戴尔公司案例中的含义是什么? 4.结合戴尔公司实际,讨论客户关系管理的意义。 5.戴尔公司是如何实施供应链管理的?




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